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3 Mar 2017

Sergio Marín: “Un restaurante es una empresa y hay que tener los conocimientos necesarios para dirigirla”

Sergio Marín: "Un restaurante es una empresa y hay que tener los conocimientos necesarios para dirigirla"

Un mes más, recuperamos la sección “10 preguntas con…” en la que, como comentamos en la primera de ellas publicada en febrero, a través de entrevistas personales haremos visible el trabajo que realizan especialistas, referentes del sector de la restauración y la hostelería, así como a profesores, docentes y ponentes que pasan por las aulas del Máster en Dirección de Restaurantes y F&B Hotelero de Gastrouni para tratar, principalmente, un tema que está tan relacionado con la gastronomía y al que tan poca difusión se le ha dado: la gestión empresarial en hostelería.

En esta ocasión, contamos con Sergio Marín, director de operaciones de grandes cadenas de restauración (ha trabajado en Restalia, Hilton, Tapelia, Wogaboo, SHA Wellness Clinic, etc.), para que nos hable de sus orígenes, de formación, de turismo, de su desempeño profesional, del futuro y, sobre todo, de cómo puede ayudar a los propietarios o gerentes de cualquier negocio de hostelería a alcanzar el éxito.

¿Te podrías presentar y decirnos a qué te dedicas?

Soy Sergio Marín, director de operaciones de cadenas de restauración organizada. Mi labor consiste en organizar todos los procesos del restaurante, desde el diseño y la apertura hasta llevarlo a la rentabilidad y a los éxitos marcados por la marca.

¿Qué te atrajo del mundo de la hostelería para sumergirte profesionalmente en él?

Los hoteles. Desde muy pequeño quería ser director de hotel y me objetivo fue llegar a serlo y recorrer mundo y experiencias hasta poder tener los conocimientos y la experiencia para llegar a poder a serlo. De los hoteles me enamoró un proyecto gastronómico alicantino en el 2005 y de ahí empecé a conocer la restauración organizada, que ya la conocía por los hoteles, pero lo que es en cadenas de restauración fue en 2005 con una gran cadena que hubo y que ya no está, desgraciadamente, y que fue una experiencia fantástica que me enamoró.

Sergio Marín: La formación es básica para dirigir cualquier empresa de hostelería Clic para tuitear

¿Qué opinas sobre la importancia que tiene la formación universitaria en el sector de la hostelería?

Realmente me parece básico porque daros cuenta de que para dirigir cualquier empresa hace falta primero una preparación y luego hace falta una experiencia y para dirigir restaurantes cualquiera vale. Tengo dinero y monto un restaurante… no. Un restaurante es una empresa y hay que tener los conocimientos necesarios para dirigirla y llevar a ese restaurante al éxito. Me parece tan básica, que además, colaboro con diferentes universidades para ayudar a que esto se convierta en una formación reglada, fuerte y, sobre todo, útil.

Cuando un alumno sale de tu clase, ¿qué esperas que se lleve de ella?

Muchas cosas, pero me conformaría con que se llevara la capacidad de reflexión y de síntesis para una toma de decisión estratégica para su futura vida profesional.

Desde tu punto de vista, ¿qué futuro le espera al sector de la hostelería en España?

Eso es especular por especular pero creo que vamos hacia el mundo de los servicios; España es un país 100% de servicios. Se está profesionalizando y estamos empezado a abrir todo tipo de restauración: cadenas, independientes… y hacia donde vamos es hacia una mayor competencia, hacia una mayor profesionalidad y en la que sólo van a quedar los que estén muy bien organizados, muy bien preparados y los que puedan superar las expectativas del cliente todos los días. Y no quiero decir que lo tengas que superar gastronómicamente, sino a nivel de experiencia global.

Sergio Marín: "Un restaurante es una empresa y hay que tener los conocimientos necesarios para dirigirla"

¿Nos podrías dar dos ideas o dos consejos que todo propietario debería implantar ya en su negocio?

El primero, que todo negocio independiente con su pequeño local sea capaz de tener la información en tiempo real y cuando digo información me refiero a todos los datos de venta y necesidades económicas mínimas y máximas, así como la misma facilidad para tener un control automático del coste de consumo de alimentos y bebidas. El segundo, conocer las 6P´s del marketing: a quién va dirigido, si su producto es correcto e idóneo al mercado al que va dirigido, si el precio es acorde a estos dos puntos hablados, etc.

Si un hostelero te preguntase cómo franquiciar su modelo de negocio, ¿qué consejo le darías?

Eso es complicado, lo primero que haría es ver si su modelo de negocio realmente es rentable, si su modelo de negocio es replicable y si es multidisciplinario y multiterritorial. No le daría consejos, le haría preguntas. Y luego ya habría que trabajar esas preguntas. No es por dar ningún consejo, es hacer que él se cuestione si realmente su modelo de negocio se puede replicar y puede funcionar y que la tasa de retorno de esa inversión sea entorno a 4 o 5 años, sino no es un modelo de negocio franquiciable.

¿Por qué debería un restaurante individual fijarse en cómo funcionan las grandes cadenas de restauración?

Porque las grandes cadenas de restauración han pensado a quién se dirigen, cuál es su precio, cuál es su marca, cuáles son sus fortalezas, cuáles son sus amenazas. No siempre lo consiguen, no siempre aciertan, pero ponen en valor todo un conjunto de conocimientos que hace que los locales funcionen a éxito. Luego nos preguntamos por qué las cadenas de restauración llevan a éxito sus locales y el empresario individual no. Pues porque han analizado muchísimos riesgos, que son patentes y constantes, y que son los que te hacen que una mala decisión haga que cierres o que no cierres.

Sergio Marín: Un restaurante individual debería fijarse en las grandes cadenas de restauración Clic para tuitear

¿Cómo gestionas tu tiempo para no perder el foco con lo urgente dejando de lado lo importante?

Es complicado, lo que pasa es que a la hora de dirigir cadenas o este tipo de puestos lo que tienes que hacer es un calendario anual de todas las cosas que hay que hacer sí o sí, con un listado de chequeos para pase lo que pase, llueva o truene, esas cosas se realicen. Lamentablemente es tal la vorágine del día a día que muchas veces te desvía del foco, pero te tiene que desviar momentáneamente, porque tú tienes muy claro que tus objetivos son A, B y C y que tienes que hacer A, B y C. Lo que pasa es que muchas veces el llegar al A, B y C es difícil porque te lo complica el día a día, pero es hace fácil cuando tienes siempre los objetivos marcados a corto y medio plazo; medio plazo es un año.

¿Qué deberíamos hacer para fidelizar a nuestro personal: Employer branding, carreras profesionales, formación, políticas de compensación…?

Esto es lo más difícil que hay. Después de vender, lo más difícil que hay es fidelizar al personal. Yo no tengo la varita mágica desgraciadamente, pero creo que es muy difícil, porque hay mucha rotación y porque es un trabajo muy esclavo en el que necesitas mucha implicación y mucha dedicación. Hay que diferenciar los profesionales que estamos en este mundo porque queremos estar en este mundo y los que están en este mundo porque no tienen otra cosa. Al profesional que está en este mundo porque quiere hacer carrera lo puedes fidelidad momentáneamente ayudándole a hacer planes de carrera, pero en cuanto les salga otra oportunidad mejor se irá y te tienes que alegrar por él, porque le has ayudado a formarse. El problema es lidiar con las personas que están cubriendo puestos de trabajo y que están ahí porque no tienen otra cosa. Entonces, dentro de las medidas que se puedan aplicar, hay que compensar y hay que intentar que puedan compaginar su vida profesional con su vida personal. Es muy difícil que un padre de familia no pueda cenar nunca con su familia en un año, salvo el día de Navidad, eso es duro. Hay veces en que hay que saber compensar esa etapa familiar con la personal, pero esto nos sirve para el personal que está trabajando porque quiere y para el personal que está aquí porque no tiene otra cosa, pero al final la conciliación es básica. Y la remuneración, dentro de las posibilidades de la empresa, es muy difícil, pero al final si todos ganamos, vendemos más.